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混战”，水泥价格从400多元降到200多元，行业整体性亏损严重。 建材行业亟须整合。谁都没有想到，中国建材集团能“跳”出行业看行业，抓住行业结构调整的重大机遇，探索出一条通过联合重组取得规模优势，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抑制恶性竞争，通过管理整合提升盈利水平的发展新路，不仅实现了企业的跨越式发展，而且推进了行业的转型升级与可持续发展，引领了建材行业思想观念和发展方式的变革。 如今看来，这不仅需要战略眼光，更需要胆识： 在水泥价格战最为激烈的浙江，不少企业已是政府的包袱，行业协会试图整合却无能为力，中国建材却主动“蹚”这浑水。 2007年，在南方地区没有一条生产线、不产一袋水泥的中国建材，成立了南方水泥有限公司，重组150家企业，其中65%是民营企业，15%是地方国企，约20%是混合股份制企业。三年后，南方水泥的产能就从成立时的3000万吨扩大到超过1.2亿吨。 这不仅需要胆识，更需要魄力： 在水泥领域，中国建材目前构建起了淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，今年水泥业务规模将达2.5亿吨，稳居世界第一，计划“十二五”末拥有国内水泥市场20%至25%的市场占有率；在玻璃领域，重组洛玻集团、中联玻璃等，玻璃业务总产能超过4000万重量箱，位居全国前列；在轻质建材领域，重组泰山石膏，石膏板总产能11亿平方米，排名世界前三…… 这不仅需要魄力，更需要包容： “十一五”期间，中国建材围绕主业，强化联合重组和管理整合，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业，退出165家劣势企业。迄今为止，没有一家企业“退队”，没有一个加盟企业的“一把手”主动离职。这一优秀实践案例进入美国哈佛大学商学院的案例库，成为全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本。 一池融入央企实力民营活力的碧水 中国建材流行着这样一个公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。 中国建材创造性地提出并推行了“央企市营”的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，实现央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性增长。 中国建材认为，央企与民企是合作共生的关系。“民企进来，要保留它们过去的野性。我们主张包容，而不是去打败谁。”宋志平告诉记者。 对重组企业，集团采取“七三原则”：建立央企控股的多元化股份制度，中国建材持股70%，民企创业者持股30%。 “这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业的发展。”宋志平说。 于是，人们在中国建材看到了不可思议的现象：民营企业的老板，过去整天起早贪黑地忙着为自己赚钱，如今成为中国建材的职业经理人，却依旧披星戴月地工作，甚至比过去更敬业。 据了解，中国建材总部只有80名职工，而集团职工有11万人，如何管理重组而来的百家企业，才能避免一盘散沙的乱象呢？ 为此，中国建材建立了清晰的职能层次。整个集团分为三个层级：总部是决策中心，负责制定战略、投资决策；各业务平台，是利润中心，负责渠道开拓、市场销售；各生产企业，是成本中心，负责节能降耗、降低成本。 集团建立了规范的治理结构，建设战略绩效型董事会。其中，外部董事占多数，他们来自银行、政府、高校、企业，甚至还有外籍人士。“明晰了董事会、经理层的责权利，使得决策更加公开、透明化。”宋志平说。 为了让不同所有制、不同文化背景的企业能尽快融入，集团推行“三五”管理模式，其核心是一体化和数字化，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现效益最大化。 中国建材在新进入的企业派入辅导员，帮 |
