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摘要：文章主要从工程项目管理和成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等方面介绍了项目成本管理。 关键词：工程项目管理；项目成本；成本管理 工程项目是企业经济、社会效益的源头，是制约企业发展壮大的控制工程。如何运用现代科学技术和管理手段对工程项目的各个环节进行有效控制管理，最大限度地控制成本、提高社会、经济效益，是摆在企业面前事关企业兴衰的重大课题，特别是市场面临国内外企业同台竞技、竞争更加激烈的今天，加强工程项目管理显得尤为紧迫。 工程项目管理指自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现，其主要内容包括安全、成本、进度、质量及合同管理等。 一、组建项目部 项目成败很大程度上取决于人员配置、机构的合理设置，特别是现场管理、工程技术、经营计价等人员更是项目的成本，质量，进度控制，能否把经营成果找出来、算出来、要回来的关键所在。在人员选用上，应按学历、职称、实际工作能力相结合的原则进行综合考评，侧重专业业绩和业务能力，学历、职称作为参考，一专多能者优先录用。在编制上，应坚持因事设岗、以岗定人、定薪；能兼职的不设专职，能兼管的不单设部门。对各部门的职能、业务范围及各岗位的责权利要进一步明确。职能分解纵向到底、横向到边，人员分工要不留死角、消除盲区，实现领导分工明确、各部门职责范围清楚，做到各岗位该干什么、怎么干、依据什么标准、实现什么目标要做到心中有数。 二、安全管理 项目部成立后首要工作就是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的工程项目特点，制定安全管理制度，进行布置落实。主要措施有：第一，对进入项目部的所有人员进行安全教育，无论是老职工，还是新员工，都要进行考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证。第二，要求各专业针对本项目特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容。第三，给予安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时处理并落实责任。第四，确保安全专项资金的足额投入，做好安全防护，为现场人员提供良好的安全操作环境。 三、成本管理 加强项目成本管理，减支增效，将成为企业长期追求的经营战略。通常把项目成本管理划分为相互联系的6个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 （一）建立健全成本管理制度 建立健全成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，项目部一成立，就要按签订的责任成本预算指标，制定一套成本管理办法和制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行、没有漏洞，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高工程项目成本管理水平的目的。 （二）做好成本预测，确定项目目标成本 项目中标后就要搜集各项信息、资料，对项目成本进行预测，确定目标成本。需要搜集的资料主要包括：投标文件，招标答疑纪要，人工及材料市场单价，项目周边交通及水电布置情况等信息。 1、对直接成本进行预测。直接成本包括人工费、材料费、机械费及其他直接费用。 （1）人工费。了解当前市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平，考虑赶工因素，确定人工单价，与预算工程量相乘，预测人工费。 （2）材料费。分析各项主材、辅材、地材的供应地点、运输方式、购买价及装卸费等，确定市场单价。以预算中的实物量为依据，参照材料消耗标准预测材料成本。 （3）机械费。优先考虑使用自有机械设备。如需外租，确定租赁单价之后，根据实施方案中的机械种类、台数、使用时间，结合项目实际情况进行调整后，与租赁单价相乘，即可得出机械租赁成本。对于设备用电成本，可根据设备总耗电量与用电单价相乘得出，而机械设备的耗油成本可以根据设备的总耗油量与柴油单价相乘得出。 2、对现场临时设施成本进行预测。根据实施方案拟定的现场所需管理人员及二线人员数量、最高峰工人入场人数和平均工人驻场人数、大宗材料的数量及堆放地点、工期长短等因素，确定临时设施的面积、生活用水用电设施的数量，即可初步估算出临设成本。 3、对现场管理费用进行预测。现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费及检验试验费等因无定额可循，可参考以往项目中包干控制的历史数据进行预测。 4、对风险成本进行预测。应考虑项目实施中一些不可预见的风险因素，并预测其成本。造成成本风险的因素主要有：不可抗力、项目所在地的物价上涨、相关政策法规的变化等。风险成本准确预测的关键是要熟悉实施方案，了解项目特点，并对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数。 （三）项目成本计划 先根据目标成本、实施方案及预算等，确定人工费、机械费；再根据定额材料消耗量，确定材料费；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保责任成本降低率的完成。如达不到降低率的要求，可通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法解决。 （四）项目成本控制 1、加强组织，控制直接成本。 （1）人工费主要从用工数量方面进行控制。人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费可参照工程量得出。控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，常将非定额用工按一定比例包含在定额用工中，包干到班组。 （2）材料成本控制。第一，大宗材料招标采购；合理组织运输，降低运输成本；考虑资金时间价值，尽量减少资金占用；合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。第二，严格执行限额领料及奖罚制度。凡超额使用的材料，由各班组自负费用，节约的由项目部与班组五五分成，从而提高班组节约材料的意识。第三，周转材料料具重复使用的次数越多、投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此要力求其投入量少，重复使用次数多。第四，辅助材料常采用包干的方法进行管理。 （3）充分利用现有机械设备，力求提高机械的利用率。设备选型时，注意一机多用。加强设备的维修、保养工作，保证机械的正常满负荷运转。 2、加强项目管理，控制项目间接成本。 （1）临时设施以满足使用为目标，尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料。 （2）项目管理费用。根据项目规模及工期长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。 （3）工程技术。技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项技术措施之中，并注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。 （五）项目成本核算 项目成本核算在满足基本核算要求的同时，更注重责任成本的核算。 1、人工费核算。根据工资奖金发放表、内部结算票据和项目用工汇总表，编制“工资分配表”，进行工资分配。工资附加费可采取比例分配法；劳动保护费可按标准直接进入成本核销。对跨期完工的项目，可先预估人工成本，经审核后计入项目成本，结算时冲回。 2、材料费核算。必须建立健全严格的收、发、领、存、退制度，定期盘点库存。 3、机械费核算。自有机械设备所发生的各项费用，由项目部根据实际使用情况直接计入成本。租赁机械，每月可按台班及租赁合同预估。 4、其他直接费发生时直接计入成本。间接费按规定的核算标准和费用划分标准核算。 （六）项目成本分析 首先进行综合分析，将实际成本同目标成本、内控成本进行比较，计算出绝对数、相对数，以反映成本目标总的完成情况。其次按成本费用构成项目进行分析、比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。 1、人工费分析。先将实际成本同计划成本比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原因。 2、材料费分析。常采用因素分析法分析重要材料物资因用量、单价变化对材料费的影响。还应进行材料定额的变动、废旧料利用情况、操作工艺变动对材料费影响的分析等。 3、机械使用费分析。将内控计划数与实际数相对比，然后进行价格、数量分析，找出企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。 （七）项目成本考核及奖惩兑现 考核评价是成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中有贡献的人员，给予相应奖励，让受奖者感到值得付出，让旁观者眼红。对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，给予相应的处罚，罚要让当事者刻骨铭心、既丢人又丢钱。只有奖罚分明，才能有效调动每一位员工完成内控成本的积极性，切实提高全员参与成本控制的积极性。 四、进度管理 如何处理进度与成本的关系是项目成本管理工作中的一个重要课题，即进度成本的管理与控制对企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对进度的合理调整来寻求最佳进度成本，把进度成本控制在最低点。 五、质量管理 质量关系到企业的生存，但对企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用等4类成本的综合达到最低值，在确保质量的前提下尽可能地降低项目成本。 六、合同管理 市场经济是契约经济，企业的经营管理活动实际上也就是签订合同、履行合同的过程。强化合同管理，防范各类风险，目前已成为企业规范经济运行秩序、堵住效益流失漏洞、确保安全稳定发展的重头戏。要做好合同管理，应着重从以下环节下功夫：合同准备；认真严谨的合同谈判是合同管理的关键环节；合同文本应尽可能选用国家颁发的通用性合同文本；合同的签署和保管环节；合同履；合同补充与变更环节；合同的结算与支付环节；合同关系确立环节。 合同履行是合同管理至关重要的控制环节，应做到：第一，让大家明确项目管理的根本任务是全面、严谨、高效地履行该项目的所有合同、协议，而不是生产。并让大家明白生产是基于合同、围绕实现合同约定、最后又终结于合同的一个工作过程，其根本目的是为了通过一系列合同行为，取得经济利益，扭转把项目管理的重点仅放在如何组织好生产上的本末倒置思想，以最大程度地减少因履约意识不强而造成的生产轰轰烈烈，而经济效益却捉襟见肘的偏差。第二，项目部定期召开会议，综合评价分析各项合同的履行情况，围绕高效履行合同义务、行使合同权利来组织生产，不断改善和提高履约水平。第三，管理人员须牢固树立有利于企业的证据意识，须克服随意表态的不良习惯，所有作业交底、技术控制、经济核算及各类通知等，都要采用书面形式。发给合同对方的书面材料，一定要取得对方人员的签认并妥善保存。第四，坚持所有履约行为保持恰当的透明度，既不能向所有人公开，也决不能向所有人不公开，要按照职责权限的层级范围实施必要公开。 工程项目管理，要根据本企业特点、人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本企业的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。 参考文献： 丁士昭等。建设工程项目管理[M]。中国建筑工业出版社，2007。 |
